从基本面看：Biotech要想成长为Big Pharma，首先是有没有杰出的CEO？传统药企要创新转型，首先要问的是现有业务再创新还是要去搞创新药？海归科学家带动了中国第一波生物医药创新浪潮，但在跨国药企中我们见到多少全球总部的华人高管或CEO？
复盘2021年的中国医药产业界，如果只选三件大事，我愿从人的角度来看：孙飘扬7月重新执掌中国公认的创新之王恒瑞医药董事长，俞德超在去年请来信达任总裁的原赛诺菲全球研发负责人刘勇军9月告诉我们未来十年要开发至少两款全球重磅新药，徐浩宇8月接任中国最大医药制造企业扬子江董事长。
为什么要从人的视角来梳理？因为《E药经理人》编辑部在讨论一个问题，在中国上万家，确切的说是几万家Biotech公司中，就已经脱颖而出的十家或几十家公司而言，究竟谁会在未来十年里遥遥领先，谁会成为绝对的头部公司在全球医药创新领域拥有话语权？本能的回答肯定是去看这些公司的研发管线，但似乎仅凭已经公开的信息又无法预判未来谁的研发管线最牛？就算研发管线不得了，其商业化依然是最大的不确定。不依不饶的追问，最后指定落到企业家头上。劳动、知识、企业家和资本共同创造了公司的全部价值。我们尤其强调企业家的稀缺因素，从Biotech成长为Big Pharma,首先是创始人从Biotech的CEO成长为Big Pharma的CEO。两军交战，单纯比拼装备，比拼钱多都是局促的。双方主帅的决策习惯，思维模型，性格特点才是决定胜负的关键。《E药经理人》在孙飘扬的发言大数据中看到他经常会追问团队“早干嘛去了”，这句话的使用场景和潜台词就是当危险和困难发生时，你为什么不早做预案，你的责任就是早做打算，对各种情况包括最坏的情况做预判，然后心无旁骛的做自己规划的事情，遵循事物发展螺旋上升的规律。俞德超说，正确的路最难走。这句话进一步讲就是有多少企业家在确定的战略规划下，遇到什么样的问题会停下来？或者走到多远会停下来？战略定力决定战略实现的穿透力。他认为，对信达这样的公司来说，最重要的就是招揽人才和保持人才密度，这对于初创公司是绝大的难题。到今天为止，信达担心的还是人的问题：要怎么样才能吸引到全球有创新能力的人才，来共同实现我们的使命和愿景？人才是重中之重。也就是说，对创新公司而言，找到优秀适配的人才是最正确的事情，而为了这个正确的事情，企业家的决心有多大？花了多少时间精力？企业为人才进来后的互相融合做了什么？如何去量化你的人才战略？这些正确的道路仿佛西天取经，必然经历九九八十一难。徐浩宇刚刚接任扬子江董事长，低调沉稳。他不需要豪言壮语。早些年他曾推荐给我一本书《克里希那穆提传》。克氏金句很多，皆是他对自我觉察的启发和探索，比如：唯有了解我们自己本身时，恐惧才会终止。当我们挣扎时，起因总是来自真实的自己和期望中的自己之间的冲突。一旦你觉得完全自在与安全，信心就来了。不怕，其实很重要。特别是在当下中国医药企业整体向创新转型升级的剧烈变化过程中，所有人都害怕被新的发展疆界，新的大趋势边缘化，相当数量的企业没有经过沉静思考就被动的被大潮裹挟前行，这个时候对自己而言，跟着别人做就成为最能够说服自己和团队最正确的事情，这也是中国医药创新内卷严重的根源。说得再清楚一些，企业家害怕的最大表现是：战术勤奋掩盖战略懒惰。让朋友圈和自己都看到自己忘我的忙碌，但显然这样的忙碌和企业家的岗位任务是错配的。当下中国医药产业的创新至少饱含两个方面，一个是创新药，另一个是原有业务的再创新，包括关键技术、产业链上下游、质量、成本、规模、环保、效率等诸多方面。孙飘扬、俞德超、徐浩宇所指，可概括为：什么是战略？战略执行过程中的定力和方法，最重要的是企业家精神的养成。
2021年的恒瑞在资本市场有点背，我曾多次请教数位分析师，他们的回答很简单，不要去看短线。这是一个天大的问题，那些人不就是天天盯着股票吗？谁会愿意长线陪伴？除了企业家自己。在恒瑞市值最好的2020年，我曾经邀请了三位医药上市公司企业家和恒瑞老板孙飘扬做灵魂交换，请他们来一次灵魂真人秀。如果你是现在的孙飘扬？拥有恒瑞的你会怎么做？第一位企业家说，如果我是恒瑞掌舵人，我要抓住中国医药资本市场的创新红利，把恒瑞包装成辉瑞，并购分拆，市值迅速突破1万亿。
第二位企业家说，如果我是恒瑞掌舵人，我要抓住中国医药终端市场的变化，让恒瑞现在的产品销售翻倍，年销售规模迅速突破1千亿。第三位企业家说，如果我是恒瑞掌舵人，我要抓住中国医药研发创新的第一次浪潮，快速引进产品和团队，让自己的产品研发管线无比丰富和领先。上述回答，并非完全不靠谱，比如BD产品在今年已经开展得轰轰烈烈，这些想法看上去确实很美妙，但基本上从这个答案能够倒推回去，为什么你和孙飘扬不一样。一句话，对于战略笃定的公司，只会专注做自己的事情，只有战略不清晰的公司才会到处去抓机会。历史不存在伟大设计，而是残酷生存压力和随机变化而逐渐形成。这句话可以概括恒瑞是怎么走到今天的。按照孙飘扬的话说，走向辉煌的历程，不像影视剧里的描写在某个早晨突然冒出一个伟大的想法或者拍板一个伟大的决策，而是长年累月，日积月累的复盘，螺旋上升。企业家精神很难用科学的还原论来养成，企业史研究者将企业家精神形成的基础脉系总结为：原生家庭对创始人的人格塑造；近代中国的历史文化尤其是执政党文化对组织气质的熏陶；西方尤其是美国企业家的理想主义精神、美欧企业及日本企业成熟的管理理念与制度和流程体系对组织从原始到现代的转型的影响；中外军队尤其是中国军队、美国军队的治军思想、战略艺术、用人观等方面的影响。只有清晰恒瑞靠什么走到今天，你才能更加准确的定见未来怎么办。前述情景假设，不是要你替恒瑞操心，而是通过这个假设照镜子，企业家之间究竟有哪些心态和思维差异。这就是所谓战略问题的基础。战略意图的追求者从不缺乏伟大理想，然而，成败往往取决于现实条件，而不仅仅是伟大理想。正如战略泰斗加迪斯所说的战略即是目标与能力的平衡。用孙飘扬的话说就是，有多大能力办多大事情。当然目标和能力的平衡本身是动态和不断变化的。战略工作的本质并不是“设定目标”，而是“解决问题”。另一位战略研究先驱人物鲁梅尔特概括为三个核心要素：调查分析、指导方针、连贯性活动。2021年上市的千亿市值公司，敏感肌护理十年磨一剑的龙头贝泰妮创始人，也是原滇虹药业CEO郭振宇在《E药经理人》一次内部交流中就说，战略就是战，就是干。能够干的，才叫战略。孙飘扬讲自己经营企业从不对标，做企业没有说一定要怎么样。这样的表述，看上去似乎没有什么企图心。我将之与第四位企业家讨论，这位企业家说：他能够规划十年二十年的产品研发，并且对一个目标坚持十年二十年，谁能做得到？这不是最大的企图心吗？是呀，企图心不是咬牙切齿的发宏愿，不是天天忙得昏天黑地，而是“除了自己设定的目标，没有任何的远大前程可以诱惑他”。2021年的恒瑞和2020年的恒瑞比较，肯定不是更衰了，而是更强了。从孙飘扬的动作来看，他依然果断，依然善变。
变化说来就来，投机的窗口期越来越短，那些试图获得创新药企上市窗口期红利的想法瞬间被打破。人们隐约感受到了即将到来的产业分化，即真正拥有技术研发实力的公司会逐渐让没有独特技术能力的公司边缘化，能够商业化成功的生物技术公司会逐渐整合各类赛道上的Biotech公司。
从2020年开始讨论的“license in”模式，2021年从资本市场上给予了正面回应，最典型的是海和药物2021年7月IPO被否，它开展的19个项目中18个均为授权引进或合作研发。今年1-11月份，共有16家生物医药企业IPO终止，高于前两年的总和。与之对照，以核心技术创新为代表的荣昌生物在2021年8月创造中国单药授权金额记录，168亿人民币与美国生命科学公司Seagen达成一项全球独家许可协议，以开发和商业化其公司的产品“维迪西妥单抗”。自2020年到2021年初，中国原创新药license-out金额超150亿美元。创新的技术分化比预想的要快。曾经一段时间，医药人会笑话房地产企业，觉得只要拿块地，基本就稳赚了，谈不上战略也谈不上经营管理更谈不上企业家。2020年到2021年上半年在医药行业的情况有几分微妙，一位资深点的科学家引进一个项目，基本稳稳当当的就会获得资本甚至IPO。一段时期内，每个Biotech都有一个Big pharm梦，事实上，Big pharma和Biotech的合作与分工是历史规律。2021年中，《E药经理人》与波士顿咨询和GBI Health联合推出《中国医药创新100强未来10年展望访谈报告》，报告的一个重要论点即是，创业者和资本的观念在中国正在发生转变，未来创新药发展的价值链的分工生态将更为健康。一位受访科学家针对当下情况做如下解释，“企业的定位和投资者相关，如果现在说我建这个公司，定位就做IND阶段，资本根本没有兴趣投资， 所以你必须得画一个大饼，愿景是成为国际领先的企业，资本市场就会比较感兴趣。但实际上每家Biotech都成为国际领先的企业是不太现实的，总会有佼佼者脱颖而出，如果1600家Biotech都要弄上几百亩地，建一个生产基地，也不适合。相信在现实面前，大家会自然回到恰当的位置，资本也不再只是听故事了”。研发型Biotech就是纯科学家创业的公司，诸如此类的连续创业者的模式在美国非常普遍。其目标是把一两个靶点的产品做进临床然后卖给大公司，再做第二家公司找另一个靶点研发。在美国市场，肿瘤项目交易大部分发生在有Ⅱ期Ⅲ期临床结果的时候，小公司卖给大公司。而在神经性退行疾病领域，很多时候甚至在IND阶段就已经完成了大额的交易。第一，投资界了解前述领域的市场空间。第二， 对跨国公司来说，对肿瘤的购买是补充现有的产品管线，而对神经退型性疾病的购买更多的是对未来市场的信心。初创型研发公司的发展应该营造一种百花齐放、大众创新的规模效应，鼓励企业积极尝试创新，不惧失败，这样最 后一定会有2~3家走出来。在国际市场上，Big Pharma和Biotech的合作比比皆是。这是公开的秘密，美国Big pharma内部的研发部门已经严重缩水，由于公司庞大、决策慢，研发速度和效率都低于小型的Biotech，越来越多的研发将通过合作形式开展。早期美国Biotech与Big pharma的合作例子包括基因泰克和礼来合作开发一种商业化的人胰岛素，安进与日本麒麟公司合作全球促红细胞生成素的商业化；比奥根与先灵葆雅公司合作开发和生产干扰素α-2b。值得一提的是，2006年获 批上市的默沙东的九价疫苗是由一批澳大利亚和美国科学家实验室研究成果转化的。辉瑞公则更加典型，其TOP10产品中：6款并购、1款引进、1款共同开发、2款自主研发。根据Pharma projects的数据，在全球药品研发管线中，小型Biotech公司（仅拥有1-2个管线）占比从2011年上升到 2018年的20%，超过全球TOP25大药企的12%。未来十年我国的新药研发分工体系也会与国际接轨。这就是为什么你看到包括恒瑞、信达在内的公司2021年都在做一件事情，研发聚焦，然后BD产品。还有一个数据，美国2000年以后新成立的Biotech公司有13000多家。截至目前，有20%的公司被并购，12%的公司终止退出，69%的企业仍处于运营状态，其中只有310家企业有获批和商业化运作的产品。科伦药业董事长刘革新在2021年《E药经理人》分享会上特别提醒，有投入不等于创新，有创新不等于产品，有产品不等于市场，有市场不等于利润。这个提醒结合现实来看，那些未来没有利润的公司高估值就是泡沫，就是昙花一现。只有合作是共赢，是生态。2021年上半年，我国批准创新性药物21个。这一数字已经超过2020年全年审评通过的创新药数量，刷新了我国创新药审评纪录。创新产品上市显著加速，研发管线数量快速扩充，资本投入研发不断加码。然而在产业繁荣发展的当前，中国医药创新生态系统却遭遇到了最大的研发人才短缺挑战。有调研显示，关键研发职能的人才需求未来三年潜在增长将在50%以上，人才争夺战预期持续。2020年医药研发领域的人才离职率总体为20.7%。在一个严重供小于求的人才市场，人才本身的心态从概率上讲是有浮躁的成分的，这其中不乏名副其实的科学家，但也有沽名钓誉者。什么样的科研人才通过怎样的组合方式才能产生最大的创新能力？这是一个医药创新的根源问题。一种约定俗成的观点是Biotech要能够吸引资本，要出研发成果就得需要其科研人才指定是在跨国公司做过研发，做成功过项目。这里，不是不相信本土人才，确实我们在医药研发历史上的创新方法和氛围几乎是空白的。那么更严重的问题来了，中国医药研发的人才从哪里来？第一波海归创业之后还要靠连续不断的海归吗？什么时候，我们自己，怎么培养？科学天才是天生的还是可以通过氛围营造引爆的？两弹一星的研发精神在医药创新领域如何体现？具体到中国医药关键研发人才每年50%增长的刚需，如何满足？都去挖人？向谁挖？中国医药创新要在全球拥有一席之地，必然要求我们自己能够培养一批科学天才，确切的说我们需要一批爱因斯坦的老板。业内流传这样一个段子：一大型国内医药企业老板发现一位科学家可能是自己研发创新的菜，于是电话预约对方：真诚邀请科学家到自己公司指导参观，以示友好和求才合作之心。与此同时，恒瑞飘哥（孙飘扬）也遇到了一位心仪的科学家，他的做法也是给对方去了一个电话，但内容是：某个时间段，我去你楼下咖啡厅等你一起谈谈，可方便？没有比较就没有伤害，找不到人才，留不住人才，就无法实现战略创新转型。在人才问题上，不会有老板承认自己不爱惜人才，但你以为你很真诚谦卑了，其实你的思维方式还是没有改变。2021科学家跳槽最富变化的一幕是，肿瘤领域的世界知名专家毛力教授在加入贝达三年后的2021年3月离开，火速加入丽珠生物出任CEO后，仅仅一个月再次离开，5月出任中国生物制药首席医学官。如果说辨识科研人才，找到有潜力的科技人才伙伴算是万里长征第一步，那么接下来如何凝聚一批科学家，如何培养一批杰出人才，如何让一批科学家目标一致的合力创造就是一个天大的难事。天才不是天生，而是指他非要做这个事情，什么也拦不住，于是一做下来，成为他最想要成为的那种人。天才即热爱和猛烈的学习。一个强大的科研团队，不在于其多么豪华的背景履历，不在于人海战术，关键的是成员的热爱、决心、学习、勇气、团结。硅谷的风投家曾总结CEO最应该干三件事：雇佣并留住最好的人才；制定长期战略，有效并广泛的在组织内外沟通好这一战略；确保公司还有钱。在中国医药创新大时代，我们坚定的认为管理的价值是第一位的。而这往往又是被忽略的，却又是影响创新公司长远发展的。中国医药企业要冲刺全球医药创新第一阵营，缺科学家，但最缺CEO。我们需要拥有整合全球创新资源能力的CEO，需要能够营造一个让科学家团队释放最大创造力的CEO，需要培养产生天才的机制。而在科学天才面前，CEO第一件事情就是承认自己不是天才，第二件事就是不要为天才挡道。中国医药创新要进入全球第一阵营，需要一批杰出的科学家，同样紧迫的需要一批卓越的CEO，拥有国际视野和全球资源整合能力的CEO。海归科学家带动了中国第一波生物医药创新浪潮，但在跨国药企中我们鲜有见到全球总部的华人高管或CEO。这件事情其实意义重大，2021年10月原罗氏中国区总裁周虹出任默克集团医药健康中国及国际市场业务负责人一职。周虹将领导中国、日本，以及欧洲、拉丁美洲、亚太、中东、非洲和俄罗斯团队，并负责全球内分泌、心血管及代谢（CM&E）产品线以及全球商业创新业务。此外，她还将成为默克医药健康全球管理团队成员，并常驻中国上海。跨国药企中国区总裁从老外到华人不仅仅是他们本土化的表现，更是中国人才的升级。但是当华人做到跨国药企中国区总裁后，再往上走到全球总部管理国际业务的屈指可数。上一次令人兴奋的消息是2020年5月，原艾尔建中国区总裁王炜出任艾尔建美学副总裁、日本及亚太地区负责人，彼时，他刚刚过不惑之年。再往上溯，2018年5月吴晓滨离开辉瑞出任百济神州中国区总经理兼公司总裁，百济神州近年来的国际业务可谓高歌猛进。2017年1月，王磊升任阿斯利康全球执行副总裁，负责亚太区的战略及业务发展，王磊更是将阿斯利康中国区的业绩推至在华外企最高。这是一个问题，其中一位向《E药经理人》表示，华人在跨国药企国际业务特别是商业化高管人才中身影稀少，至少和两个原因密不可分，一个是大市场诅咒，中国本身市场广大，也就让这个市场的人缺乏冲击全球市场的内在动力，另一个就是东方文化的家庭关系也会让本土人才不愿意到全球总部工作。他把希望寄托在更年轻的一代本土人才，可能会天然的脱去上述两个紧箍咒。事实上，在中国医药企业职业化管理和国际视野方面，一直领先的复星医药堪称典范。它在十年前就提出了中国动力链接全球资源。所以才有第一个CAR-T疗法在中国上市，MRNA疫苗待批，包括其成功孵化的复宏汉霖、重庆复创等组成了一个创新航母。2021年从全球医药界来看，辉瑞因为疫苗的销售拉动将重新回到宇宙大药厂的销售冠军宝座。仅仅上半年Moderna和BioNtech新冠疫苗收入已超59亿美元和85亿美元，全年预计收入分别为200亿美元和186亿美元。按照2020年全球制药业务收入计算，Moderna和BioNtech均已进入全球Top20制药企业之列。成立仅11年的Moderna公司市值超过了拥有百年历史的老牌医药巨头，成立仅13年的BioNtech公司市值一度是成立158年历史的德国医药老大拜耳的两倍，它正在改写德国制药版图。这是技术和商业的双重胜利。这也是今天我们得以清晰所见的中国和全球的差距，当我们在追赶对手时，对手在追赶创新。好在差距总是让后来者觉得机会满满，长江后浪推前浪。客观的说，今天中国药物创新的激荡岁月跟美国上世纪七十年代到九十年代相似。新技术催生了一批伟大的创新药公司。基因泰克1976年成立，安进1980年成立。1992年安进公司成为第一家销售额突破10亿美元的生物制药企业，1996年收入24亿美元，它成为那一批Biotech中少有的成功转型升级为研发和商业平台化的Big pharm。当然，更多的新技术公司因为商业化问题不得不参与到和大公司的平台整合上。资料显示，从Biotech群体诞生之后将近20年的1994年，25家处于领先地位的新技术公司中，仅有7家公司的收入达到1亿美元以上。连基因泰克也无法幸免，它在许可授权经营增长失败，并连续巨额亏损的1990年将控股权卖给了罗氏公司。当时的CEO感叹：没有任何人可以继续独自运营。对新技术的浸淫壮大了一批拥有商业化平台优势的巨头企业。默克公司到1970年代末创建了美国工业中最大的研究机构，拥有4500名研究人员，投入经费6亿美元。1991年，它成为全球市场十大畅销药品中唯一一家拥有两席的生产商，其中依那普利以17.45亿美元的销售额名列第二。辉瑞公司1980年代开始加大对基础研究的投入，1995年更是将研发预算再次提高20%，增加至12亿美元。络活喜、万艾可等标志性药物相继诞生。特别值得一提的是1996年辉瑞引入后来的超级产品阿托伐他汀（立普妥），创造了营销奇迹，成为制药史首个百亿美元品种。这就美国历史上Big pharma和Biotech在商业和技术上走过的历程。中国医药产业界未来十年要诞生世界级公司，就得要拥有世界级的产品，拥有世界级的CEO。
文章来源：E药经理人
